Cost-to-Serve

Im Herzen der Verpackungsindustrie steht ein Begriff, der für nachhaltige, transparente und wirtschaftliche Prozesse maßgeblich ist: Cost-to-Serve. In der Fertigung und Distribution von Wellpapp-Erzeugnissen gewinnt dieser Ansatz zunehmend an Bedeutung, weil er Kosten nicht pauschal, sondern entlang realer Prozessketten und kundenspezifischer Anforderungen sichtbar macht. So lässt sich nachvollziehen, welche Aufträge, Artikelvarianten oder Servicelevels tatsächlich profitabel sind – und wo Optimierungen den größten Effekt erzielen. Gerade in Wertschöpfungsketten mit Wellpapp-Bögen, kaschierten Trägern, Flexo-Druck, Zuschnitt, Klebung und Versand wirkt Cost-to-Serve wie ein präziser „Prozessspiegel“, der die Gesamtkosten pro Leistungseinheit differenziert aufzeigt und damit fundierte Entscheidungen in Planung, Produktion und Logistik ermöglicht.

Gerade bei vielfältigen Formatvarianten, individuellen Stanzungen, Druckbildern, Rüstwechseln, Kommissionieraufwänden, Palettierungen und Zustelloptionen bietet Cost-to-Serve ein belastbares Fundament, um Entscheidungen faktenbasiert zu treffen und Kostenverursachung nachvollziehbar zuzuordnen. In der Praxis zählen dazu auch Wellpappen-spezifische Faktoren wie Wellenarten (z. B. E, B, C, BC), Grammaturen, Nutzen auf dem Bogen, Rill- und Stanzkomplexität, Klebetechnik, Ausschuss- und Nacharbeitsquoten, Packmuster auf der Palette sowie Ladefaktoren (Volumen/Kubikmeter, Gewicht, Stoppdichte). Diese Detailtiefe schafft Transparenz über die gesamte Lieferkette – vom Auftragseingang über die interne Logistik bis zur Zustellung mit definierten Zeitfenstern.

Definition: Was versteht man unter Cost-to-Serve?

Cost-to-Serve (deutsch: Kosten-zum-Bedienen) ist eine Management- und Controlling-Methode, die alle direkten und indirekten Kosten erfasst, die für die Bereitstellung eines konkreten Produkts oder einer Dienstleistung an einen spezifischen Kunden anfallen. Betrachtet werden sämtliche Prozessschritte von der Auftragsanlage über Beschaffung und Produktion bis hin zu Qualitätsprüfung, Verpacken, Kommissionieren, Palettieren, Transport, Zustellung und eventuelle Retourenabwicklung. Das Ergebnis ist eine verursachungsgerechte Sicht auf Kosten pro Kunde, Artikel, Auftrag oder Kanal. In der Verpackungsindustrie werden häufig Kostenträger wie „Auftrag“, „Sendung“, „Palette“, „Kubikmeter“ oder „Stopp“ genutzt, um die operative Realität sauber abzubilden.

Vereinfacht lässt sich der Ansatz so zusammenfassen: Cost-to-Serve = Summe aller prozessbezogenen Kosten entlang der Lieferkette für eine definierte Leistungseinheit. Diese Sicht geht über Durchschnittswerte hinaus und macht Unterschiede zwischen Kunden, Sortimentsbausteinen und Serviceprofilen transparent. Ergänzend werden fixe und variable Kostenanteile getrennt betrachtet, um Kapazitäts- und Auslastungseffekte (z. B. in Stanzerei, Druck oder Versand) korrekt zu interpretieren und robuste Entscheidungen zu ermöglichen.

Abgrenzung zu verwandten Ansätzen

• Activity-Based Costing (Prozesskostenrechnung): liefert die Basis für Kostentreiber und Kostensätze; Cost-to-Serve fokussiert die kundenspezifische End-to-End-Sicht.
• Deckungsbeitragsrechnung: zeigt Margen auf Erlösbasis; Cost-to-Serve ergänzt um differenzierte, prozessnahe Kosten je Auftrag/Kunde.
• Total Cost of Ownership: betrachtet Lebenszykluskosten; Cost-to-Serve zoomt auf operative Prozesskosten der Leistungserbringung.
• Kundenprofitabilitätsanalyse: betrachtet Erlöse, Rabatte und Zuschläge; Cost-to-Serve erweitert dies um eine präzise Zuordnung der Prozess- und Logistikkosten je Serviceprofil.

Anwendung: Cost-to-Serve in der Wellpappenindustrie

In der Wellpappenindustrie unterstützt Cost-to-Serve die Bewertung, welche Kunden, Artikelgruppen und Serviceoptionen rentabel sind – und welche Leistungskombinationen (z. B. kleine Losgrößen, häufige Eilaufträge, Spezialformate, hohe Qualitäts- und Termintreueanforderungen) überproportionale Kosten auslösen. Daraus resultieren zielgerichtete Verbesserungen in Disposition, Produktionsplanung, Materialeinsatz, Auftragsbündelung und Transportlogistik. Ebenso lassen sich Entwicklungs- und Qualitätsstufen (z. B. alternative Wellenkombinationen, reduzierte Farbwechsel, standardisierte Palettenmuster) systematisch bewerten und als belastbare Entscheidungsgrundlage in Produktmanagement und Technik nutzen.

• Kundenprofitabilität differenziert bewerten: Identifikation von Segmenten mit hohem Aufwand (z. B. viele Rüstwechsel, Sonderlieferungen) versus standardisierte, planbare Abrufe.
• Service-Level gezielt steuern: Terminzusagen, Cut-off-Zeiten, Wunschzustellungen oder Zusatzleistungen verursachungsgerecht bepreisen oder standardisieren.
• Preis- und Konditionslogik ausrichten: Margen- und Kostenwahrheit statt Durchschnittszuschläge; Zuschläge für Sonderaufwände transparent begründen.
• Sortiments- und Variantenmanagement: Reduktion wenig genutzter Spezialformate oder Bündelung auf wirtschaftliche Standardgrößen, wenn Kostennutzen ungünstig ist.
• Netzwerk- und Tourenoptimierung: Bündelung von Stopps, optimierte Beladung, stabile Routen, geringere Rückläuferquote.
• Bestellrhythmen und Lieferfrequenzen justieren: Wirtschaftliche Schwellenwerte für Losgrößen, Abrufmengen und Frequenzen definieren.
• Verpackungsentwicklung und Qualität: Bewertung von Alternativen bei Materialstärken, Wellenarten, Druckfarben und Veredelungen im Hinblick auf Durchlaufzeiten, Ausschussrisiken und Prozesskosten.
• Lager- und Bestandsstrategie: Sicherheitsbestände, Vorkonfektionierung und Kanban-Ansätze anhand realer Kosten- und Serviceeffekte ausrichten.

Praxisbeispiele

• Kunde A ruft häufig Kleinmengen mit vielen Varianten und kurzfristigen Änderungen ab. Hohe Rüst- und Administrationskosten je Auftrag führen trotz akzeptabler Verkaufspreise zu niedrigen Deckungsbeiträgen.
• Kunde B konsolidiert Bedarf auf wenige Standardformate mit planbaren Abrufen. Geringe Rüstzeiten und stabile Prozesse senken die Prozesskosten je Einheit.
• Spezielle Ausführungen wie zusätzliche Rillungen, Stanzungen oder Perforation verlängern Bearbeitungszeiten und erhöhen Ausschussrisiken; die Mehrkosten müssen gezielt berücksichtigt werden.
• Terminfixe Zustellungen mit enger Zeitfensterlogistik erhöhen Transport- und Planungsaufwand; Bündelung oder alternative Zeitfenster verbessern die Wirtschaftlichkeit.
• Ein Produktwechsel von BC- auf B-Welle reduziert Material- und Transportvolumen, erfordert aber eine erneute Prüfung der Stapelfestigkeit; die resultierenden Effekte auf Palettenanzahl, Kubikmeterkosten und Retourenrisiko sind im Cost-to-Serve abzubilden.
• Die Umstellung von mehrfarbigem Druck auf eine reduzierte Farbanzahl verringert Rüstzeiten und Reinigungsaufwände; dadurch sinken Maschinen- und Stillstandskosten je Auftrag deutlich.

Wie man Cost-to-Serve ermittelt

Die Ermittlung der Cost-to-Serve-Werte erfolgt durch eine durchgängige Analyse der End-to-End-Prozesse. Neben direkten Kosten (Material, Fertigung) sind indirekte Anteile (Planung, Disposition, Verwaltung, IT, Reklamationsbearbeitung) verursachungsgerecht zuzuordnen. In der Wellpappenbranche umfassen typische Kostenblöcke die Erzeugung der Bahn, Druck und Weiterverarbeitung, Ausstattungen (z. B. Zuschnitt, Stanzbild), Verpacken, interne Logistik, Lagerhaltung, Transport und Zustellung. Eine klare Trennung nach Kostenarten (Zeit-, Mengen-, Weg- und Qualitätskosten) erleichtert die spätere Interpretation und die Ableitung wirksamer Maßnahmen.

1. Ziel und Scope definieren: Betrachtungsobjekte (Kunde, Artikel, Auftrag, Kanal), Zeithorizont, Servicelevel und KPI festlegen.
2. Prozesslandkarte erstellen: Vom Auftragseingang bis zur Auslieferung inklusive Sonderprozesse (Eilaufträge, Reklamationen, Retouren, Nacharbeiten).
3. Kostentreiber bestimmen: z. B. Anzahl Rüstvorgänge, Laufmeter Material, Druckplattenwechsel, Stückzahl/Formatnutzen, Auftragspositionen, Änderungen nach Freigabe, Kommissionierzeilen, Paletten/Stopps, Zustellzonen, Zeitfensteranforderungen.
4. Daten erheben: ERP/MES-/WMS-/TMS-Daten, Zeiterfassungen, Layoutdaten (Abmessungen, Zuschnitt), Qualitäts- und Ausschussquoten, Touren- und Stoppdaten, Reklamationshistorie.
5. Kostensätze und Verrechnungslogik festlegen: Zeit- und verbrauchsbasierte Sätze (Maschinenminute, Mannminute, Pick, Pack, Stopp, Kilometer, Kubikmeter, Palette), klare Zuordnungsregeln.
6. Modellieren und rechnen: Auftrags- und kundenspezifische Kostenzuordnung, Szenarien (z. B. Standardisierung, Bündelung, alternative Routen, angepasste Servicelevels). Ein hilfreicher Einstieg ist der Praxisleitfaden zur Losgröße und Prozesskosten, um Mindestmengen und wirtschaftliche Abrufrhythmen zu bestimmen. Ebenso sinnvoll ist eine Sensitivitätsanalyse, um die Wirkung einzelner Treiber (z. B. Rüstzeit, Ausschussquote) zu quantifizieren.
7. Validieren und verankern: Ergebnisse mit Teams spiegeln, Abweichungen prüfen, Modell regelmäßig aktualisieren und in Planung/Vertrieb/Operations verankern.
8. Datenbereinigung und Governance etablieren: Stammdatenqualität, Eindeutigkeit von Artikel- und Kundenkennungen, Pflegeprozesse und Änderungsmanagement definieren.
9. Visualisieren und berichten: Dashboards mit Kennzahlen wie Kosten je Palette, Auftrag, Kubikmeter oder Stopp bereitstellen und Trends kontinuierlich überwachen.

Datenqualität und Granularität

• Granular genug, um Unterschiede sichtbar zu machen (z. B. je Kunde/Artikel/Region), aber nicht überkomplex.
• Regelmäßige Aktualisierung von Kostensätzen, Auslastung, Prozesszeiten und Transporttarifen.
• Transparente Annahmen, um Szenarien belastbar vergleichen zu können.
• Eindeutige Definitionen (z. B. was als Eilauftrag zählt, wie Retouren erfasst werden), um Konsistenz sicherzustellen.
• Abgleich von Messpunkten: Plausibilitätsprüfungen zwischen ERP-, MES- und WMS-Daten, um Doppelzählungen und Lücken zu vermeiden.

Typische Kostentreiber in der Praxis

• Produktion: Rüst- und Umrüstzeiten, Anzahl Druckfarben, Stanzkomplexität, Ausschuss, Formatnutzen.
• Intralogistik: Kommissionieraufwand je Zeile, Wegezeiten, Konsolidierung, Verpack- und Palettieraufwand.
• Transport: Sendungszuschnitt, Palettenanzahl, Volumen/Gewicht, Stoppdichte, Zustellfenster, Retourenquote.
• Administration/Service: Auftragsänderungen, Stammdatenpflege, Qualitätssicherungsaufwände, Reklamationsbearbeitung.
• Energie- und Materialwechsel: Maschinenan- und -abfahrten, Rollenwechsel, Reinigen, Einfahren bei Farb- oder Materialänderungen.
• Ladungssicherung und Verpackungsstandard: Zusatzaufwände für Kantenschutz, Umreifung, Stretchfolien, Etikettierung und Dokumentation.

Kennzahlen und KPI zur Einordnung

• Kosten je Auftrag, je Palette, je Kubikmeter und je Stopp (vergleichbar über Kunden und Regionen).
• Rüstkostenquote und Rüstzeitanteil an der Gesamtbearbeitungszeit.
• Ausschuss- und Nacharbeitskosten pro 1.000 Einheiten bzw. pro Nutzen.
• Transportkosten je Kilometer, je Zustellzone und je Zeitfensterkategorie.
• Servicekosten für Änderungsmanagement, Freigaben, Prototypen und Reklamationen je Kunde.
• Durchlaufzeiten von Auftragseingang bis Zustellung im Vergleich zu vereinbarten Servicelevels.

Implementierung und Change-Management

Die Einführung von Cost-to-Serve profitiert von einem schrittweisen Vorgehen: erst Pilotbereiche (z. B. ausgewählte Kunden oder Produktlinien), anschließend Rollout. Rollen und Verantwortlichkeiten sollten eindeutig geklärt sein (Controlling, Produktion, Logistik, Vertrieb). Regelkommunikation, dokumentierte Annahmen sowie klare Leitplanken für Preis-, Service- und Sortimentsentscheidungen unterstützen die nachhaltige Verankerung im Alltag.

Nachhaltigkeits- und Qualitätsaspekte

Cost-to-Serve kann um ökologische Indikatoren erweitert werden, etwa Energieeinsatz je Auftrag, Materialnutzungseffizienz oder CO₂-Äquivalente je Palette. In der Wellpappe-Praxis lässt sich so die Wirkung von Maßnahmen wie Volumenreduktion, optimierten Palettenmustern oder geringeren Rückläuferquoten ganzheitlich bewerten – ohne Qualitäts- und Stabilitätsanforderungen (z. B. Stapelprüfung, Transportsicherheit) zu vernachlässigen.

Vor- und Nachteile von Cost-to-Serve

Cost-to-Serve bietet klare Vorteile: Es unterstützt die Identifikation profitabler Kunden/Produkte, schafft Transparenz über Prozesskosten und ermöglicht konsistente, faktenbasierte Entscheidungen in Vertrieb, Planung und Operations. Gleichzeitig ist die Einführung mit Aufwand verbunden: Die Erhebung und Pflege der Daten kann komplex sein, die verursachungsgerechte Verteilung erfordert saubere Regeln, und eine einseitige Fokussierung auf kurzfristige Profitabilität kann strategisch wichtige, aber aktuell margenschwächere Segmente benachteiligen. Ein ausbalancierter Umgang ist entscheidend, um Wirtschaftlichkeit, Servicequalität und Kundenbindung in Einklang zu bringen. Zudem benötigen Teams praxisnahe Leitlinien, damit Entscheidungen in Preisfindung, Servicegestaltung und Variantenmanagement konsistent und nachvollziehbar bleiben.

• Vorteile: Transparente Kostenstruktur, bessere Preissetzung, gezielte Standardisierung, verbesserte Planung, reduzierter Ausschuss und geringere Sonderaufwände.
• Herausforderungen: Datenqualität, Modellkomplexität, Change-Management, Risiko der Übersteuerung bei strategisch relevanten Accounts.
• Empfehlung: Governance festlegen, Annahmen dokumentieren, Ergebnisse regelmäßig überprüfen und mit Markterfordernissen sowie Qualitätszielen abgleichen.
• Zusatznutzen: Frühindikatoren für Engpässe, sauberer Vergleich alternativer Routen/Palettenmuster, transparente Diskussionen über Servicelevels und deren Kostenwirkung.

Zusammenfassung:

• Cost-to-Serve ist eine zentrale Kennzahl, die alle Kosten berücksichtigt, die bei der Bereitstellung eines Produkts oder Dienstes anfallen. Für Unternehmen, die Erzeugnisse aus Wellpappe nutzen, liefert sie eine belastbare Grundlage zur Bewertung der Effizienz der gesamten Lieferkette.
• Organisationen, die Verpackungen aus Wellpappe einsetzen, können die Analyse verwenden, um Einsparungen zu identifizieren – etwa durch optimierte Produktionsplanung, angepasste Bestellrhythmen, verbesserte Touren und standardisierte Servicelevels.
• Die Betrachtung der Cost-to-Serve-Werte deckt verborgene Kosten in Produktion, Logistik, Administration und Service auf. Dadurch lässt sich die Rentabilität systematisch erhöhen, ohne Qualität oder Termintreue zu vernachlässigen.
• Wesentliche Hebel sind die Reduktion von Rüst- und Sonderprozessen, eine klare Zuschlagslogik für Zusatzleistungen, die Bündelung von Aufträgen sowie die kontinuierliche Verbesserung der Datenbasis.
• Eine regelmäßige Aktualisierung der Modelle stellt sicher, dass Veränderungen bei Prozesszeiten, Auslastung, Tarifen und Nachfrage zeitnah berücksichtigt werden.
• Ergänzend können ökologische Kennzahlen integriert werden, um Entscheidungen zu Materialeinsatz, Volumen und Tourenplanung auch unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten zu bewerten.
• Die Verankerung in Steuerungskreisen mit eindeutigen Verantwortlichkeiten sorgt für konsistente Entscheidungen über Kunden, Varianten und Serviceprofile hinweg.